3月11日下午，团餐谋邀请到了中饭协团餐供应链办公室主任&上海亦芙德创始人顾建明、鸿海食品副总经理黄丰、中快餐饮集团供应链总裁&喜餐科技董事长蓝赟，蜀海营销副总武晓波等，在数才网络创始人兼CEO舒尚斌的主持下，进行了一场《从供应链到共赢链：团餐业‘抱团取暖’的正确姿势》云端沙龙直播，吸引了近5500名网友在线，引起行业热议。
嘉宾们就疫情期间团餐供应链市场的新变化，供应链的规模化与产品标准化、管理标准化，以及产业上下游协同，资本加持下团餐供应链的未来发展等话题，进行了深入探讨。
团餐供应链企业，可以左手B端，右手C端了吗？
毋庸置疑，疫情期间，原本TO B的餐饮供应链企业，意外突破C端消费市场。
据蜀海营销副总武晓波介绍，疫情期间，蜀海的C端销量甚至超过整个B端。社区市场潜能爆发。餐饮门店借助中央厨房定制化服务，俨然成为供应链企业的前置仓，辐射周边商圈。而在团餐市场，之前零散的C端需求，诸如社区小食堂、企事业单位等，对半成品菜的配送需求增加。
供应链企业的线上线下业务快速打通，线上获客难度大大降低。据中饭协供应链办公室主任、上海亦芙德创始人顾建明介绍，他们与政府合作，开通了便民直通车卖菜进社区，“线上业务发展势头良好，每天的销售订单最高可达四五千单” 。
消费市场的变化，倒逼供应链企业改变产品端供应，并同时调整和变化内部制度和管理。蜀海有针对性地增加了很多C端产品。
鸿海食品副总黄丰认为，疫情不仅推动了C端消费习惯的养成，变相促进了电商农业的发展研发，而且也改变着B端对供应链合作企业的选择，保供能力强、配送及应急能力出众、品牌化的供应链企业将更受青睐。
然而，疫情过后，C端购物习惯能否持续，需谨慎观望。
“供应链企业毕竟还是TO B端的基因，最终可能会放弃社区C端服务。但是团餐新零售的TO B TO C模式，会延展下去。”顾建明说。
中快餐饮集团供应链总裁、喜餐科技董事长蓝赟认为，随着菜市场等便民服务相继恢复，C端需求或将不复存在。现在更值得供应链企业研究的问题，是疫情过后，团餐新零售如何做到比附近农贸市场更具优势。
具体到团餐供应链服务而言，校园团餐的风味板块具有产品品种多、单品采购量小的特点，面临统仓统配物流成本高难题。当务之急，是加快信息化建设，设计出一套三层仓储架构的团餐供应链信息化管理平台，让供应商通过简单的招投标即可入驻，逐步规范风味板块的采购供应链。
“没有规模化支撑的团餐产品标准化，很难实现。”
鸿海食品副总经理黄丰认为，团餐产品标准化的实现有两大前提条件：
一、规模化的支撑；
二、能满足差异化客户群体需求，做到产品转化率、利用率最高。
“没有规模支撑的产品标准化，很难实现。仅仅有规模，也不能实现标准化。”黄丰说，鸿海理解的团餐产品标准化，对应的实际上是规模化。
因客户结构、客户群体诉求不同，供应链企业首先要成为客户的“翻译官”，理解客户需求，反馈到产品研发，再输送至上游，从而形成整个标准化的过程。
只有针对不同群体客户进行产品分解，才能在产品的转化率、利用率上做到最高。
例如，一条鱼的标准化，只有在具备一定量以后，才能将鱼头、鱼身、鱼尾等不同部位给到不同客户群体，实现标准化产品的输出。
标准化将直接提升整个产品的附加值。
推进供应链管理标准化，最大阻力在门店！
“企业在不同的时间段，所采用的管理模式都不一样。”顾建明认为，团餐企业的供应链管理标准化推进过程艰难，主要包括三大方面：
1、理念的标准化；
2、行为的标准化；
3、视觉的标准化。
很多团餐企业的供应链建设，需求来自“老板要这个东西”。推行供应链管理标准化的最大阻力，在门店。
门店的厨师长或者项目经理普遍缺乏主人翁意识，更不会积极主动地拥抱供应模式的改变。
团餐企业必须先花费大量精力做到理念标准化，团队达成共识，行为一致，然后再赋予团队绩效或者股权、提成等激励措施，让员工实现多劳多得、奖罚分明。
视觉标准化则更多属于公司的品牌战略问题，通过岗位培训等，理念、行为一致，再进行企业文化层面的品牌宣贯，才能释放企业真正的灵魂。
供应链精细化管理是系统工程，产业链需协同发展。
团餐供应链的使命，是为团餐企业降本增效。
降本即通过规模化的效应来降低团餐企业的采购成本。事实上，通过集采集配为团餐企业降低成本的幅度有限。
“降本最重要的是实现标通化。”蓝赟认为，“只通过采购部门进行供应链改造或降本，一定不会成功。”
无论团餐企业还是社餐企业，要实现供应链精细化管理，必须多部门联动，最好公司高层亲自挂帅。例如，技术部和采购部共同制定产品标准，安检部进行监督、检查，董事会支持。采购标通化后，迅速形成规模化。
“供应链的精细化管理是一个系统工程。整个供应链看似简单的买卖，实际涉及到温控、资金、物流、能源等方方面面。”据黄丰介绍，鸿海的精细化管理包括：
产品“271”法则：20%是引流产品，70%日常产品，10%定制产品。
客户分级管理：ABC级管理，对不同客户采取不同服务模式。
红黄绿价格优势标识：绿色代表鸿海价格有市场优势，会大力推广；黄色代表鸿海价格与市场持平；红色则代表鸿海不具价格优势，会寻求更多区域合作伙伴，联动推广。
整个产业链条“连成一体化，成为一个命运共同体，共同成长，协同发展，才能走得更远、更长”，上中下游互相压价，并非长久生存法则。
供应链服务并非简单的产品买卖，需提供整体供应链解决方案。
“供应链是一个服务性行业。”顾建明说，更重要的是如何走好商业模式，借助资本、服务的力量来帮助企业增效。
除了对接更好的标准化产品、更多的优质供应商来满足团餐企业需求外，供应链还可以帮助团餐企业做好服务，甚至引导、带领其向更标准的方向发展，让团餐企业通过供应链搭上资本化。
“供应链不是一个买卖关系，而是非常复杂的服务关系。”蓝赟同样持此观点。
在他看来，实力相当的几家团餐公司共建集采平台并非易事，不只存在 “谁说了算”，即哪家企业来主导的问题，在产品流、资金流、信息流和物流等方面也面临诸多现实问题。
供应链公司真正为团餐客户提供标准化、信息化、仓储一体化、统仓统配等整体的供应链全面解决方案，是正解。企业联合的供应链平台建设需做到：
1、规模化：先绑定一家或两家大型餐饮公司，为其提供供应链整体解决方案，再向外输出给其它团餐公司。
2、股权制的平台：所有接入平台的企业，提前按采购额分配股权，实现股权的集体合作，集采平台才可能持续运作。
资本推动下，区域性龙头企业将率先出现，全国寡头诞生尚早。
资本寒冬，3月9日美团6亿重金投资望家欢，成为我国团餐供应链行业近年来最大的单笔融资。
黄丰认为，这对团餐供应链行业的资本化运作具有风向标意义。
资本对团餐供应链也有认知过程。目前未有真正上市的供应链企业出现。企业做到一定规模，实现管理标准化、输出标准化后，才有资本注入的条件。
在资本推动下，团餐供应链行业通过协同作战、强强联合等进行不同结构的整合，推动行业更加规范，越来越多区域性龙头企业或寡头企业出现，形成整体规模化效应后，后期资本注入才能真正起到作用。
Sysco是全球最大的食材供应商，在美国本土市场中业务份额超过16%。成为中国版Sysco，是无数餐饮供应链企业的梦想。为什么中国只能出现区域性的龙头企业？
蓝赟认为，这与中餐、西餐的区别及中西方餐饮市场的不同有关。
与西餐品类简单、标准化程度高不同，中餐饮食结构、饮食习惯都具有地域性，很难形成全国性的标准化产品。
而且，跨地域发展的团餐企业数量有限。无论从资金还是管理规范化来看，中国企业都与Sysco存在不少差距。
未来先形成区域性寡头企业，在良好股权架构基础上，逐步进行全国兼并，才会出现全国性巨头公司。
据武晓波介绍，蜀海也已实施全国性战略，在全国18个城市布局，但市场仍主要集中在北上广深等一线城市，内地的二三线城市对第三方供应链服务尚处于认知过程。中国供应链企业利润空间小，全国性布局资金受限。此外，专业人才缺乏、信息化水平低、管理模式无法在全国快速复制、试错成本高等，也使之短期内很难覆盖全国。
团餐企业直接到上游源头／厂家采购，真省钱or没必要？
在很多团餐企业看来，既然供应链是企业生存命脉，怎能不掌控在自己手里？那么，团餐企业达到多大体量后，与上游基地或厂家直接对接才会有议价优势？
具体而言，团餐供应链可以划分为四大品类：
粮油类：相对价格很透明，各团餐企业自己采购跟通过经销商或供应链公司采购，价差不大，基本就是物流成本的议价，以及存货时间问题。
生鲜类：“整个生鲜行业的成本，就在于种植成本跟物流成本。”蓝赟说。团餐企业只要在一个区域有5-7个食堂，就可以基地采购。但由于物流成本溢价，很大概率不会节约成本。但是若通过第三方供应链平台与大型基地进行合作，由于体量大，成本节约会很显著。
冻品：团餐企业对琵琶腿、鸡边腿、鸡胸肉、鸭边腿、半片鸭等冻品需求量大，如果某一品类能一次性采购16吨以上，就可以直接对接厂家。
冻品分为养殖、屠宰、销售、经销4个环节，环环相扣。团餐企业经验不足，尤其在行情波动大的情况下，获取市场信息不足，判断极易失误，前端采购需慎重。
干调类：干调类厂家依赖全国经销商进行销售，不会轻易打破原有经销与销售体系。团餐企业年采购额达到10万元以上，可与厂家议价，但并非一定要厂家直供，更好的选择是让厂家推荐供应商或供应链公司进行合作，提升其业绩、让其获取合理物流利润的同时，获得他们的销售、物流服务。
如果团餐企业在一个区域能有40-50个店，日营业额过百万元，可以尝试着与上游直接合作。
上游大型企业对于经销商从来不乏一定保护措施。供应链企业与源头以及基地的合作过程中，如何更好地把控好价格体系，如何与经销商沟通，达成良好合作关系，也是一门学问。
团餐企业在体量不够的情况下，没有必要去进行源头合作。跟专业的第三方供应链公司合作，拿到不同的价格等级，显然是更优选择。
剥离供应链业务的团餐企业，核心竞争力何在？
一方面，随着进一步的并购整合，形成更具规模化的团餐集团，团餐的集约化程度将越来越高。另一方面，以索迪斯、康巴斯等巨头企业为参照，未来团餐领域必将更加细分。
团餐公或长于快餐产品，或长于品牌塑造，或擅长装修设计，或招商整合能力突出……当下，已达到一定规模的团餐公司更应该思考的，不再是市场的大规模扩张，而是如何赋能，细化自己的优势板块，并不一定要把供应链看作是自己最重要的业务板块。
团餐企业将供应链交给专业的供应链公司来运营，是减负，可以让自己的强项更加突出。
“团餐是一个服务性的行业，只是跟供应链企业服务领域、服务对象不同。”顾建明认为。
团餐业未来的路越来越不好走，团餐公司要生存，必须考虑怎样做好前端的服务跟客户之间的粘性。“舍弃自身不擅长的一面，把精力集中于前端服务，去了解客户的真正需求，做好现场管理，通过管理来降低内耗，提升效益。”
企业自建配送中心，培养团队，看似降低成本，其实若细算附加成本，会发现只是“左口袋进、右口袋出”的问题。
沙龙主持人舒尚斌强调，团餐业的整体专业分工势不可挡，团餐企业之间或者说供应链企业之间的抱团取暖，互相协作，已是看得到的趋势。
团餐谋主编如风表示，团餐企业“大而全”的发展思维需改变，从供应链上游合作到团餐项目经营，面面俱到不一定更具竞争力。行业抱团取暖，助推产业链协同发展、合作共赢，企业集中精力打造自身核心竞争力，才能在未来生存得更好。
信息来源：团餐谋公众号